Conductor, productor, empresario y emprendedor tecnológico, Pergolini es uno de los grandes protagonistas de la transformación de los medios argentinos. Desde Caiga Quien Caiga hasta Vorterix, pasando por Rock & Pop, Cuál Es?, CQC, su paso por la televisión, la radio, el primer streaming que llegó antes que la audiencia y el universo digital siempre estuvo atravesado por la misma obsesión: adelantarse.

Pero detrás del personaje provocador conviven varias contradicciones que a él mismo le divierten y hasta reconoce. El hombre que durante años sostuvo que la televisión había muerto hoy volvió a conducir uno de los programas más exitosos del prime time, Otro Día Perdido. El que hizo de desafiar lo establecido una marca personal admite que cambiar de opinión también forma parte del aprendizaje. Habla mucho más de errores que de éxitos aunque su realidad fue justamente lo contrario, entiende que emprender implica convivir con la incertidumbre y encuentra en la inteligencia artificial un punto de inflexión tan grande como el que significó la llegada de internet.

En esta nueva edición de Hacedores que inspiran, de LA NACION + EY, uno de los innovadores más influyentes de la Argentina reflexiona sobre el futuro de la tecnología, el rol de los medios, el liderazgo y la importancia de animarse, una vez más, a empezar de nuevo. Un emprendedor serial que encontró también en su familia y en la intimidad de su casa su verdadero lugar en el mundo.

-¿Qué significó la etapa del Walkman en tu vida y en la de los argentinos?

-El Walkman marca algo increíble. Uno se tiene que trasladar a lo que eran los ’80, cuando escuchabas música en tu cuarto y tus padres te decían: “Bajá el volumen”. Esa guerra entre padres e hijos.

El Walkman me pareció una locura: poder salir a la calle con música. No había existido nada así. Te ponías los auriculares, se apagaba el audio urbano, te aislabas y empezaba otra película. Para mi generación, el Walkman fue hacer portátil la música. Era algo increíble.

-¿Y la radio fue un refugio, un escape? ¿Qué fue para vos?

-No. Para mí la radio fue un lugar donde quería estar. Desde que empecé, a los 16 o 17 años, cuando me rateaba del colegio para ir a la radio y conseguir ese primer trabajo, todavía estando en el colegio.

Para mí era algo increíble porque creo que tenía la vocación. Yo quería hablar, quería contar cosas y, sobre todo, quería pasar música. Lo importante era la música. Me parecía que en esa época nadie hablaba demasiado de música. Por supuesto había gente súper importante, como Badía, pero desde otro lugar. Gente que admiré desde chico y en la que me vi reflejado para hacer todo lo que hice, incluso Larrea.

Yo de chico escuché mucha radio porque en mi casa estaba muy presente. Entonces entrar a la radio fue decir: “Yo soy de acá. Yo pertenezco acá. Yo puedo hacer cosas acá”. No me imaginé todo lo que iba a venir

-¿Empezás con Malas Compañías a la noche?

-Empiezo un programa que se llama Todo Mal y después hago Malas Compañías a la noche. Primero hago un programa con Ari Paluch que se llamaba Feedback, al que le fue muy bien. Después, por cosas de chicos, decidimos romper esa sociedad.

Ari se queda con la tarde y yo me voy al final de la noche, que era un horario marginal para la FM. Nadie escuchaba radio de noche..

-Se hace un hábito, empezás a crecer. ¿Y cómo llegás a la mañana?

-Hago mucho tiempo la noche y llego a la mañana porque queda libre ese horario en Rock & Pop. La mañana de Rock & Pop había sido Radio Bangkok con Lalo Mir. Era una mañana que sin dudas era una escuela de radio. Con la FM ya protagonista de una generación. Los jóvenes escuchaban FM y la AM era para gente mayor. Rock & Pop rápidamente se entrega a los oyentes y se destaca muy rápido.

Nosotros empezamos un programa llamado Cuál es?. En realidad empieza a la tarde unos meses, hasta que la mañana queda libre y Daniel Grinbank me dice: “Ponete a hacer la mañana”. Era una locura porque hacer la mañana, a esa edad, era ordenar demasiado mi vida: levantarme temprano...

Si bien ya estaba casado, llamo de vuelta a Eduardo de la Puente, con quien había dejado de trabajar. Éramos muy chicos. Estoy hablando de principios de los ’90. Y ahí empieza Cuál es?. Un programa que marcó una generación.

-¿Daniel te había sugerido eso para ordenarte?

-No. Viéndolo hoy, con el diario del lunes, creo que Daniel tenía otra mirada. Con Malas Compañías había pasado algo muy fuerte. Un horario marginal terminó siendo casi un horario central. Llegó a tener el 78% de la audiencia. Una barbaridad.

Yo creo que Daniel apostaba a que, con el tiempo, yo iba a terminar siendo televisivo. Después me lo dijo. Me decía: “A mí me parecía que eras el único que iba a terminar siendo televisivo”. De hecho, después me invita a hacer Rock & Pop TV y ese tipo de cosas, que fueron un éxito fracaso.

-¿Cuántas vidas hay en tu vida?

-Creo que hay una primera etapa radial. Después otra, mucho más conocida, toda la etapa de Rock & Pop. Creo que tengo otra vida televisiva, que va más allá de La TV Ataca y Hacelo por Mí. Esa fue con pelo largo, mucho rock, súper flaco. Y digo súper flaco como un problema, no como algo estético.

-Te voy a mostrar cuatro tapas tuyas de la revista Rolling Stone. Contame con cuál te sentís más reflejado...

-Hay una que es de las tapas de Rolling Stone más recordadas. Fue el número dos de Rolling Stone Argentina.

-¿En qué momento te encontraba?

Creo que ya empezando Cuatro Cabezas con Diego Guebel. Me iba muy bien en radio y doy el paso a la tele. La TV Ataca y Hacelo por Mí habían sido un paso muy importante para mí. Tal vez para una generación, pero indudablemente yo no fui el ganador de esa contienda. No para el mainstream.

Otra es una tapa del libro de Rolling Stone y siempre me llamó la atención que pusieran “Anatomía de un psicópata”. Mi hijo mayor, Tomás, era chico. Me acuerdo que fuimos a ver una muestra por el aniversario, donde entrabas por mi boca, y me preguntó: “¿Psicópata es bueno?”. Le dije: “Sí, bueno... en este contexto es bueno”.

Otra es cuando yo decido irme. Y esta es Cuál Es?, cuando cambiamos todo un piso. Yo le digo a la gente de Rock & Pop que necesitábamos empezar a hacer contenido diferencial.

Les hablo de internet, les digo que había una nueva tecnología que podíamos usar, y ellos no creían mucho en eso.

Entonces dije: “Bueno, yo me hago cargo de todo esto nuevo que se llama internet”, e hicimos el primer programa que se hizo vía streaming a nivel mundial. Es una locura decirlo ahora, pero no había programas así.

De hecho, hasta desarrollamos tecnología para hacerlo. Y por culpa de eso nace una compañía que todavía seguimos teniendo, que empezó haciendo todo el desarrollo tecnológico solamente para un programa de radio, que era Cuál es?.

-¿Cómo recordás la etapa de romper con un éxito semejante?

Para mí fue difícil porque era romper con Rock & Pop después de casi veinte años. También había terminado la tele, habíamos vendido Cuatro Cabezas, yo me había ido de Caiga Quien Caiga y directamente dejé la televisión. Hace catorce años de eso.

Tenía que renovar el contrato con Rock & Pop. Me dicen que siga haciendo la mañana y les digo: “No. Hay un teatro acá cerca. Esto va a cambiar. Los medios están cambiando. Todavía no se percibe, pero está pasando”. O, por lo menos, eso era lo que yo veía.

También les doy la derecha por haber desconfiado, porque era muy difícil entender que eso podía pasar. Era una apuesta muy fuerte. Les digo que no voy a renovar y que solo lo haría si hacíamos lo del teatro. Me dicen que no.

Entonces, junto con quienes hoy tienen el teatro, que es MTS, armamos todo ese proyecto para hacer Vorterix, que fue el primer streaming comercial del mundo. Todavía YouTube no hacía streaming. La tecnología no estaba instalada. Ni siquiera había suficiente ancho de banda en las casas para transmitir audio y video de esa manera. Y lo hicimos.

-Te arranco por una serie de emprendimientos, algunos más conocidos y otros menos conocidos. Por ejemplo, el tema de internet y vos se cruzaron todo el tiempo, al punto de crear una compañía.

-Claro. Cuando yo me meto con un grupo de gente, con Hernán Arrojo y Luis Quineli, ellos estaban armando lo que eran los BBS. Yo los conocí ahí, aprendiendo cómo conectar una computadora vía módem telefónico con otra computadora.

Eso era preinternet. Eran los BBS, y ese BBS era Sion, que terminó siendo una compañía grande de internet. Le fue muy bien. Perdimos un amigo en el medio del proceso, Hernán. Éramos todos muy chicos.

-¿Fue un duelo muy grande?

-Cuando sos chico no pensás que tus amigos se van a morir. La muerte no está en los veinte o treinta años. Nosotros éramos una generación que jugaba al límite, pero nunca pensábamos que eso podía pasar.

-Cuatro Cabezas también fue un cambio de modelo de negocio para la televisión. Vos venías de Hacelo por Mí, de desarrollar proyectos como empleado, y en un momento decís: “Toco la puerta de alguien”, y ¿qué decís?

-Ahí nos encontramos con Diego Guebel. Nos conocíamos desde los 17 años. Los dos estábamos sin trabajo. Bueno, yo hacía radio, pero no era lo mismo que hacer televisión. Eran otros números. Justo en ese momento la televisión estaba pasando un momento económico complicado y le costaba apostar por cosas nuevas. Eduardo Eurnekian estaba comprando América. Nosotros sin trabajo y él arrancando, con una mentalidad muy visionaria. Ahí empiezan Cha Cha Cha y muchos proyectos.

Nos preguntan a Diego y a mí si teníamos algo para hacer. Diego ya venía trabajando una idea de El Rayo y se nos ocurre decir: “En vez de contratarnos y que el canal asuma todo el riesgo, ¿por qué no diseñamos nosotros el programa? El programa es nuestro y vemos cómo compartimos el negocio”. Si sale mal, perdemos nosotros. Si sale bien, ganamos todos.

Así armamos una de las primeras productoras independientes de la región, por lo menos en televisión. También desarrollamos otra idea que en Estados Unidos existía desde los años 50: el formato. Pensar que lo que hacíamos podía exportarse y hacerse en otros países. En ese momento también había mucha vanidad nuestra, porque no teníamos a nadie esperando comprar nuestros productos.

Pero Cuatro Cabezas fue la primera compañía que entendió que había que poner tecnología y que el diferencial estaba en muchas otras cosas. Entendimos que no teníamos que hacer productos masivos, porque no nos salían, sino productos de calidad para un público determinado. Hoy le decimos segmentación; en ese momento decíamos que apuntábamos a un público ABC1.

Cuatro Cabezas también fue el primer caso de Endeavor y empezó a trabajar con una lógica de productores, editores y desarrollo de ideas. Y creo que el gran éxito de Cuatro Cabezas, no tengo dudas, fue que Diego y yo fuimos dos socios muy honestos el uno con el otro.

A mí Diego me dejaba hacer lo que se me antojaba. Había cosas que él quería hacer y yo intentaba acompañarlo. Cada uno tenía autonomía para desarrollar sus ideas y nos apoyábamos en todo lo que podíamos. De hecho, estando en Cuatro Cabezas armamos 4kstore. Era un store online para comprar merchandising de El Rayo y de Caiga Quien Caiga, en una época en la que eso ni existía. Es raro decirlo hoy, pero no estaba Amazon.

-¿Se pelearon a lo largo de los proyectos y de las carreras?

-No recuerdo lo que se entiende por una pelea. Sí discusiones por actitudes o momentos: “¿Por qué hacés esto?”, “¿Por qué estás haciendo lo otro?”. Pero siempre fuimos muy honestos el uno con el otro. Creo que ese fue uno de los grandes éxitos de la compañía.

Y también con un tipo que tenía una visión de la televisión que nadie tenía. Creo que hoy tampoco la tiene nadie. Que este lugar esté armado como está armado, con esta producción, con los gastos que implica hacer televisión de esta forma... ya no existe (N de R: se refiere al estudio en el que graba su nuevo programa de TV adonde se realiza la entrevista). Esa era la visión de Diego.

-En ese formato crearon Caiga Quien Caiga, El Rayo y lo empezaron a exportar. ¿Cómo fue esa expansión internacional?

-Primero éramos diferentes. Editábamos distinto por una cuestión tecnológica. Usamos una de las primeras máquinas digitales que había. Fuimos una generación que encontró otra forma de hacer televisión, donde las letras importaban y donde los efectos también.

Muchas veces le propongo a la gente que vuelva a ver El Rayo o Caiga Quien Caiga. Es como ver Instagram hoy: efectos, filtros... Estamos hablando de una época en la que casi no había editores. Todo fue un cambio.

-¿Y de Trip qué te acordás?

-Fue el primer programa que tenía cámaras arriba del auto. Eran cámaras enormes. No había cámaras chicas. Atrás viajaba un camarógrafo. Por eso usábamos una van.

-Y con Jorge Guinzburg trabajaste mucho. ¿Es de las personas con las que más te gustó trabajar?

-Sí. Hay gente que te abre puertas. Badía era un abrepuertas. Grinbank... yo soy lo que soy porque ese tipo no sé qué habrá visto en mí. Me dejó crecer y hacer lo que quería, aun volviéndolo loco. Guinzburg me agarra en una época muy alocada y me entendió. Me dio un lugar.

-¿Por qué fue una época alocada?

-La verdad, teníamos mucha noche. Tomábamos cosas que no había que tomar.

Yo empezaba a salir con muchas estrellas de rock. Estaba con Charly García, con los primeros Redonditos de Ricota, con Fito Páez, con Andrés Calamaro...

-Viajaste con Cerati, estuviste con el Indio, comiste con los Rolling Stones, conocés a Metallica, te emborrachaste con Bono...

-Sí.

-¿Viviste en la casa de Ian Gillan, de Deep Purple?

-Un par de días.

-¿Todo eso en una vida?

-Sí. También compartí casa con Spinetta durante un tiempo. La casa era de Alejandro Rozitchner y él justo se había separado. Era una época en la que a las dos de la mañana golpeaban la puerta y entraba Charly. Charlaban horas. Para mí era una locura. Yo tenía 19 o 20 años.

-¿Tomabas conciencia de lo que estabas viviendo o eso lo ves hoy?

-Supongo que sí, porque me acuerdo de pensar: “No puedo creer”. Ellos ya eran gigantes y yo realmente no era nadie. La verdad es que me trataron muy bien. Estuve en grabaciones que hoy son memorables. Hice giras larguísimas con Soda Stereo por toda Latinoamérica.

Ahora que lo cuento me doy cuenta de que era una época tremenda. Yo estaba donde estaba pasando Buenos Aires, donde estaba pasando la Argentina de la posdictadura. Con 18 o 19 años estaba ahí. Y cuando nos tocó hacer televisión, nosotros no hicimos la televisión de los chicos buenos, donde todos eran amigos. Nosotros hacíamos otra cosa. Éramos un bardo organizado. Representábamos una generación. Igual que Boby Flores y tantos otros, leíamos todo, pero éramos distintos. Éramos los que, en ese momento, normalmente no iban a tener voz. Creo que representamos muy bien esa cultura del rock, porque nosotros no hacíamos de cuenta que éramos eso.

-Me encantaría hablar de tu mujer, que la nombraste al principio. Fuiste de los primeros en preservar a tus hijos. También fuiste de los primeros en preservar la relación con tu mujer de todo esto que muchas veces marea. ¿Cuán importante fue para tomar la decisión de decir: “Hasta acá llego con este lado y arranco con este otro”?

-Yo me caso con mi mujer y los dos éramos muy chicos. Imaginate que hoy tengo una hija de 20 años, más grande que la edad que tenía su madre cuando nos casamos. Ella venía de otro palo, de otro tipo de familia. La verdad es que Lola nunca quiso ser la que salía al costado en una revista. Estudió, se preparó, terminó su carrera. Tiene su profesión y es alguien en su ámbito.

Si bien somos distintos, aun hoy, después de 36 años juntos, un matrimonio atraviesa muchos momentos. Siempre fue bueno que no haya querido ser otra cosa. Que haya querido ser ella. Más allá de sufrir, a veces, por quién era yo o por los momentos que nos tocó vivir.

Hubo momentos de mucha fama. Intentar tener una vida normal, que los chicos fueran a colegios normales, que nuestros amigos fueran los de siempre… Con Diego también pensábamos igual. Los dos frenábamos cuando había que frenar las cosas y entender que la vida no es exactamente la vida pública. Hay que cuidarse de todo eso.

Este es un negocio de vanidad. Por más que quieras parecer distinto o hayas hecho cosas diferentes, vivimos rodeados de una vanidad particular.

A veces es bueno tener a alguien al lado que te preserve de las trampas de esa vanidad. Trampas en las que caí, en las que también me sentí cómodo. Creo que eso también le trajo problemas a nuestro matrimonio: ser quien soy, pero intentar vivir de otra manera. El gran mérito que tenemos juntos fue haber tenido a estos chicos, y haberlos preservado.

Hoy, si Valen decide ser actriz, o Tomás dedicarse a la conducción, la producción o los videojuegos, o Matí, que terminó Psicología y hoy dirige Vorterix, quieren ser conocidos es porque ellos lo eligieron. Creo que fue muy sano haberlos resguardado de la vida pública.

-Sigo con el capítulo de la familia. Contame de tu mamá.

-Mi madre fue muy importante para mí. Tuve padres presentes. Con mi papá no tanto. Dejé de verlo cuando tenía 27 o 28 años. Mi papá era diseñador. Creo que muchas de las cosas técnicas que me gustan, la música y varias otras cosas, las heredé de él. Pero tuvimos diferencias muy grandes.

Mi mamá era una mujer muy recta. Lo dije hace poco, sobre todo porque falleció hace poco tiempo. Siempre creí que me había criado con mucha rigidez, como diciendo: “Dejame, soltame, aflojame”. Pero cuando repasé su vida entendí que, en realidad, me educó con mucha libertad. Hice todo lo que quise hacer. Me dejó equivocarme. Nunca me sentí demasiado juzgado.

-¿Se lo pudiste decir?

-Sí. No tengo cuentas pendientes con ninguno de los dos. Aun con la distancia que tomé de mi padre, intenté mantener esa parte mía lo más sana posible, porque si no terminás trasladando todo eso a tus hijos. Hay cosas que hay que tener claras. Para mí la familia es fundamental.

-¿Te analizás?

-No ahora, pero sí lo hice durante varias décadas.

-Cuando hablamos de la familia, todo se cruza. Con tu mamá descubriste una necesidad que terminó convirtiéndose en un proyecto.

-Mi mamá quedó ciega en un momento de su vida. Ya era grande, pero vivía sola. Era muy autónoma. Pintaba, leía mucho. Y cuando quedó ciega fue muy frustrante. No podés aprender a ser ciego de grande. Lo intentamos, pero fue muy difícil. Mi mamá estaba enojada.

Un día le dije: “Yo no puedo hacer nada para que vuelvas a ver. Intentamos de todo. Entiendo que estés enojada, pero decime qué es lo que más te enoja”.

Y empezó a contarme cosas muy cotidianas. Por ejemplo, que se despertaba y hasta que no llegaba una persona no sabía si eran las tres de la mañana o las ocho. Que no podía poner la radio que le gustaba, escuchaba Radio Mitre. Era un hábito que tenía. Hasta que no llegaba alguien, no podía hacerlo. No sabía si había sol o no.

Me empezó a mencionar cosas muy básicas. No me dijo: “No puedo ver a mis nietos”. Entonces pensé: “¿Qué puedo hacer para ayudarla a resolver esto?”. Había problemas mucho más complejos, pero estos eran solucionables.

Con una empresa de la que soy parte, donde ya trabajábamos con lenguajes automatizados y modelos de inteligencia artificial, desarrollé algo para que pudiera hablar con un dispositivo sin tener que darle órdenes específicas. Que no tuviera que decir “Ok Google”, sino simplemente hablar.

Noté un cambio. Podía pedir que pusiera una radio, que le leyera un libro, seguir una conversación. La verdad es que ella no terminó siendo una gran usuaria de eso. Pero tengo un costado emprendedor y pensé: “Tiene que haber muchos adultos mayores que necesitan algo así”. Cada vez hay más adultos solos.

Entonces, empezamos a desarrollar un producto para adultos mayores con el que puedan conversar, tener charlas, sentirse comprendidos. Que cuando digan “me siento mal” no les responda “¿qué te duele?”, sino “contame qué te pasa”. Que tenga recordatorios, un perfil y distintas funciones.

Mientras trabajábamos en eso, alguien me acerca un mensaje de un chico muy joven por Instagram, Juan Cereigido. Decía: “Estoy acá con mi abuelo y tengo esto que puede charlar con él”. Y todos dijimos: “Está haciendo lo mismo. Está recorriendo el mismo camino que nosotros”.

Él contaba públicamente que intentaba ubicarme. Siempre cuento esto: en otra época lo hubiera mandado a aniquilar. Habría dicho: “Ojalá no lo saque, que lo saque yo”. Era mi competencia directa.

Hoy, gracias también a los socios que tengo, dijimos: “Él es quien tiene que llevar adelante este proyecto”. Lo tiene más avanzado, tiene ganas de hacerlo y está entusiasmado. Entonces decidimos apoyarlo, contarle hasta dónde habíamos llegado nosotros y acompañarlo. Estamos por sacarlo. Soy uno de los que acompaña esta compañía con Ato que es un dispositivo conversacional donde los adultos mayores pueden tener charlas.

Pero también quienes tenemos la responsabilidad de cuidar a un adulto contamos con una aplicación donde podemos escribir recordatorios: decirle a mi mamá o a mi papá que tome un remedio o dejarle mensajes. Pueden poner la radio que quiera escuchar, reproducir música, conversar, buscar información e interactuar con quien esté a cargo.

Más adelante evolucionará hacia cuestiones médicas y de comunicación. Hay que ver hasta dónde llega. Ato está por salir dentro de poco. Le fue muy bien a Juan en la primera ronda de inversión y ahora estamos dando el segundo paso, que es el lanzamiento internacional.

-Eso es futuro. Y la TV es lo más tradicional. ¿Lo viejo ahora funciona?

-Creo que estamos en una época híbrida. Soy el fundador de la frase “la televisión está muerta”. Realmente creo que sí. Cuando digo que la televisión está muerta, me refiero a hacer un programa solo para televisión. Eso es hablarle a un segmento muy chico de gente.

-Estamos en un set de televisión, pero esto no es televisión como la conocimos.

-Entonces, sí, lo viejo funciona. Otro Día Perdido podría decirse que es un formato televisivo que la gente quiere ver, con una producción televisiva. Tiene otros costos. No sé cuánta gente, ni en Olga, ni en Luzu, ni en Vorterix, podría sostener una producción como esta. Los fundiría. No tenemos esos ingresos.

Pero si hiciéramos esto únicamente para televisión, sería hablarle al promedio de edad que hoy tiene la televisión. Y era perder todo lo que lograron los nuevos medios. Entonces, Otro Día Perdido tiene una planificación digital muy fuerte. Gran parte del programa no se consume por televisión. Se ve en YouTube, en segmentos para Instagram, en TikTok.

Muchos de los que están viendo esta entrevista seguramente reciben todos los días un pedacito del programa o directamente el programa completo en YouTube.

-¿Eso lo trabajás con algún algoritmo o con alguna compañía que planifique el alcance de los contenidos?

-Esta es una producción de Boxfish, una empresa de Diego. Cuando empezamos a trabajar juntos dijimos que tenía que existir un desarrollo digital. Tenemos herramientas para saber si lo que vamos a publicar puede tener éxito. También diferenciamos las publicidades. Lo que uno ve en digital o en YouTube no siempre es lo mismo que aparece en televisión. Depende de cómo quiera comunicar cada cliente.

Por eso digo que lo viejo funciona. La televisión ya no funciona como funcionaba antes. Incluso la radio perdió mucha audiencia. Pero sería injusto decir que un producto televisivo como este no está funcionando muy bien en un mundo nuevo.

La gente del canal lo entendió. Adrián Suar, Pablo Codevilla y todo el equipo comprendieron que hoy el mundo es híbrido. La radio y la televisión todavía tienen un lenguaje y una capacidad de producción que permiten hacer este tipo de programas. Pero también tienen que entender que ahora nosotros tenemos que ir a donde están las audiencias. Las audiencias ya no vienen a nosotros.

-Bueno, hablando de eso, fenómenos virales. Por ejemplo, Tim Payne: alguien que no tenía seguidores, que surge a partir de algo muy pequeño y viral, y de golpe se convierte en un fenómeno. ¿Cómo son estos fenómenos de esta época?

-Muchos van a ser momentáneos. Lo que sí demuestran es que hoy se pueden amplificar muchas cosas con una buena planificación o entendiendo cómo se mueve la conversación.

Lo de Tim Payne es un buen ejemplo porque es algo auténtico, y lo auténtico sigue funcionando. Alguien le dio manija, una comunidad entendió que era divertido hacerlo, Tim Payne lo tomó bien y no lo rechazó. Si hubiera entrado en guerra con eso, probablemente se habría apagado. Pero se sumó él, se sumó su esposa, se sumaron sus compañeros de equipo. Entonces la bola crece porque es auténtica.

Pero también estamos entrando en un proceso donde cada vez va a ser más difícil entender qué es verdad y qué es mentira. Y de ahí van a salir muchas cosas buenas y muchas malas.

-¿Cómo cuáles?

-La gente está empezando a descreer incluso de las noticias.

-Nosotros tenemos un comunicador en Otro Día Perdido al que la gente le escribe como si fuera una persona real.

-Tenemos a Echenique, que no es humano. Y si uno mira las redes, hasta le elogian la ropa. Casi el 30% de los menores de 30 años sigue personajes sintéticos, que no existen. Y aunque lo sepan, no les importa.

Capaz hoy importa más el mensaje que quién lo dice. Como Echenique tiene determinada postura y forma de hablar, muchos creen que es un doctor en Historia Comparada. Piensan que es un referente serio para hablar de historia y agradecen que exista alguien serio hablando de esos temas, aunque no sea historiador. Lo importante es el rol que ocupa.

-Ahora, si Echenique miente, ahí sí importa quién lo dijo.

-Yo una vez dije que Phil Collins había muerto y era mentira.

-¿Lo harías de nuevo?

-No lo haría de nuevo.

-¿Qué sentiste con lo de Flor Peña?

-Me parece que Flor Peña pecó de ingenua por querer decir algo antes que los demás. Hice una editorial sobre eso. Hay una necesidad permanente de llegar primero. Pasa en WhatsApp con tus amigos: todos quieren ser los que cuentan la noticia antes. Ese día cualquiera podría haber sido Flor Peña. Y el periodismo aprovechó para decir: “¿Vieron que nos necesitan?”. Sí es cierto, como le pasa a Adorni, que quienes señalan mucho con el dedo, cuando se equivocan, caen más fuerte. Porque hay mucha gente esperando ese momento. A mí también me pasa. Yo también señalé mucho con el dedo.

-¿Tenés el cuero curtido para eso?

-Si alguien dice una mentira sobre mí, no me gusta. Intento discutir lo que no es cierto donde corresponde. No estoy dispuesto a discutirlo en televisión. Las cosas serias se discuten en los lugares serios. Después, cuando pasan cosas en redes, entiendo que es parte del juego. Fui parte de ese juego durante mucho tiempo. Y, en algunos casos, me lo merezco. No sería justo decir que nunca me lo merecí. Pero hay cosas que leo sobre mí que no son batallas que tenga que dar.

Ahora, si alguien dice una barbaridad sobre mí, voy a la Justicia. No tiene sentido seguir ciertos juegos en determinados lugares. No estoy dispuesto a hacer eso. Y creo que fue una constante en toda mi vida. Yo no le debo a la sociedad una explicación por todo. Hay cosas que sí y hay cosas que no.

-¿Qué le dirías al Mario Pergolini de chico? Si este chico pudiera ver todo lo que le iba a pasar... estar con los Rolling Stones, con Cerati, conducir programas, fundar empresas, fundir algunas...

-A veces les pregunto a quienes vienen acá qué le dirían a su versión de chico. Yo creo que lo cuidaría. Le diría: “Van a pasar un montón de cosas. Te van a decir que no se puede. Vas a hacer muchas locuras. Cuidate en algunas cosas. Pero tranquilo, esto va a salir bien. Va a salir bien”.

-¿Y qué es que salga bien?

-La verdad es que me fue bien. Siempre digo que uno pasa la vida intentando llegar a algún lugar. Llegás un ratito y después todo vuelve a ser camino. Subir otra vez o intentar que la bajada sea lo más lenta posible. Mi vida, gracias a un montón de factores y de personas, tuvo muchos momentos. Estuve arriba, bajé, volví a subir desde otros lugares. Y creo que no me quedaron dudas sobre las cosas que quería hacer. También digo que ese camino fue bastante solitario en algunos momentos. Pero era imposible pensar que todo esto podía salir tan bien.

-¿Por qué?

-Porque no era posible. Siempre era mirar un poco más para adelante y decir: “A mí me gustaría hacer tal cosa”. Hacer la primera radio trucha, haber estado antes de Internet, hacer la televisión que quisimos hacer. Y creo que salió bien. Haberme cruzado con la gente con la que me crucé... la verdad que es increíble.

A veces veo esas tapas y digo: “¿Ese soy yo?”. Es increíble que haya salido bien. Salió bien, incluso con todo lo que salió mal.

-¿Con la máquina del tiempo cambiarías algo?

-Sí, un montón de cosas. Con la experiencia decís: “Si hubiese sabido esto...”. Me hubiese comportado de otra forma. Si hubiese sabido que ser tan filoso muchas veces dañaba y no lo evaluaba… Después te encontrás con gente que te dice: “La verdad es que me hiciste sentir mal”. Por eso me gusta que en este programa podamos invitar a alguien y decir las cosas de una vez.

No sé si es reconciliación, pero sí decir: “Bueno, saquémoslo”. Creo que hoy tendría otro tipo de comportamiento.

-Tres últimas. La anécdota con Mr. Google. ¿Te gustan esos proyectos?

-A Vorterix le empezó a ir bien cuando tuvo competencia. Ya no tenía que explicar lo que hacíamos. Los demás lo explicaban muy bien. Tanto Luzu primero, como Olga después, Blender y todos los que fueron apareciendo nos hicieron modernizarnos y entender que había una nueva visión de aquello que nosotros habíamos empezado.

-¿Cómo fue esa anécdota con Google?

-Llegó un momento en que Vorterix tenía cada vez más hambre tecnológica. Había que cambiar cámaras, protocolos de internet, desarrollar nuevas herramientas. Y me pregunté: “¿Me ocupo del contenido o de la tecnología?”. Aprovechando que Eduardo Eurnekian nos debía un favor a Diego y a mí, fui a cobrarlo.

Cuando terminó América, las cosas no habían quedado bien. Él me dijo: “Yo sé que esto terminó mal. Si algún día necesitás un favor, golpeá la puerta”. Quince años después fui. Me atendió. Le conté el problema. Me dijo que no podía resolverlo, pero me dio un teléfono. Era lunes. Me dijo: “El jueves te consigo una reunión”. Cuando vi con quién era la reunión, era en Nueva York y con los dos fundadores de Google. Una locura.

Gente que no recibía a nadie. Y me atendieron porque Eurnekian lo había pedido. A los cinco minutos de charla, ellos, que recién habían comprado YouTube, me dijeron que no veían futuro en el streaming. Que no tenía sentido. Y yo pensé: “Uy, cómo le pifié”. Cuatro años después YouTube empezó a hacer streaming.

-¿Y qué pasó?

-Me mandaron un mail. No sé si tenían anotada la reunión o qué. Decía que se acordaban de aquella charla y me avisaban, 24 horas antes: “Mañana YouTube empieza a hacer streaming”.

-¿Y ahí te quedaste como accionista?

-No. Les dije: “No quiero reconocimiento, quiero un porcentaje de la empresa”. Nunca más me contestaron. Creo que hoy me ven y llaman a seguridad.

-Dos últimas. Nuevas tendencias, nuevos medios, entretenimiento. ¿Qué hay que mirar?

-Creo que la gente mayor de 50 años va a empezar a consumir mucho más contenido digital. Va a pedir productos digitales más serios. Tal vez ya no tanto un MrBeast, sino programas como este y otros formatos. Va a aparecer un público nuevo consumiendo streaming.

Creo que todo va a estar más segmentado. El streaming que conocemos hoy probablemente quede para un público muy joven. Y las grandes compañías van a ser híbridas. Van a entender que tienen que producir para distintos lugares al mismo tiempo.

En tecnología creo que hay que prestar muchísima atención a los robots. Como país ya no llegamos a esa carrera. Pero sí podemos ser proveedores de tecnología para ellos.

Hace cinco años ya decía que iba a pasar. Los robots con dos piernas, dos manos y cuerpo van a caminar por las calles. Van a estar en nuestras casas ordenando, limpiando y cuidando a nuestros adultos mayores. Porque tampoco habrá tantos jóvenes. Ese va a ser un problema enorme.

Y creo que también la educación tiene que reformularse muy rápido. Hasta acá estuvo bien. Ahora ya no alcanza. Los chicos hacen casi todos los deberes con ChatGPT, Gemini y otras inteligencias artificiales. Así no los vamos a educar. La baja natalidad también nos da una oportunidad. Tenemos la posibilidad de dedicar más personas a menos chicos y pensar seriamente cómo educarlos. Para la Argentina, hoy la educación debería ser una prioridad absoluta. Si no, vamos a quedar cada vez más atrasados.

-Cierro con una. ¿Cuál es tu lugar en el mundo?

-Mi casa, con mis máquinas de distintos tipos. Parezco Los Chalchaleros pero en algún momento, voy a tener que retirarme por completo de la vida pública.

-Te creo todo salvo eso. Gracias, Mario.

Según un estudio realizado por la Asociación Interamericana de la Propiedad Intelectual (Asipi), el comercio ilegal ronda el 5% del PBI en países como la Argentina y Brasil. Y alcanza picos de hasta 8% en mercados como México.

Informe reservado: un fenómeno que crece debajo de las napas

Este diagnóstico coincidió con un informe reservado de la consultora MAP, al que LA NACION tuvo acceso, que advierte que el fenómeno “crece por debajo de las napas”. En el documento, se estimó que el Estado argentino dejó de percibir unos US$2300 millones en ingresos fiscales en 2025 debido al contrabando en sectores como cerveza, tabaco, textiles y celulares. Para ponerlo en perspectiva, esa cifra equivale a la construcción de 3800 escuelas o 80 hospitales de alta complejidad.

“El contrabando siempre existió y es probable que siga existiendo”, señaló Natalio Grinman, presidente de la Cámara Argentina de Comercio (CAC), en el V Encuentro del Consejo de Asociaciones Empresariales Sudamericanas por el Comercio Lícito. Grinman ubicó el fenómeno en una lógica de larga data —contrabando, fraude marcario, comercio informal, evasión—, pero con una novedad: la aceleración que le dieron el comercio electrónico y las fronteras porosas.

En esa línea, José Velis, director general de Aduanas, enfatizó los desafíos que plantea la evolución tecnológica: señaló que la transformación digital, la expansión del comercio electrónico, la emergencia de la dark web y el uso de criptomonedas crearon nuevas y complejas vías para el tráfico ilegal de mercancías. Estas innovaciones tecnológicas —indicó— permiten a los delincuentes operar con mayor anonimato y escala, dificultando las labores de rastreo, identificación e interdicción por parte de las autoridades.

Desde la Subsecretaría de Defensa del Consumidor y Lealtad Comercial, Fernando Blanco Muiño hizo hincapié en la limitación estructural del Estado: no llega a cubrir los 9300 kilómetros de frontera ni los más de 250.000 comercios de cercanía del país, por lo que el trabajo con las cámaras empresarias se volvió indispensable. Asimismo, detalló que se eliminan alrededor de 700 publicaciones mensuales en plataformas digitales, cifra podría ser significativamente mayor si se utilizara una herramienta específica de manera más articulada y eficiente.

Uno de cada tres celulares

El sector de la electrónica fue identificado como uno de los más golpeados. Eugenia Mayans, gerente de Relaciones Gubernamentales en Lenovo, advirtió que a principios de año el mercado gris representaba entre el 5% y el 15% de las ventas de celulares, mientras que hoy uno de cada tres equipos que se conectan en la Argentina proviene del contrabando: representa aproximadamente 3 millones de unidades anuales.

Según indicó, no se trata de compras individuales de viajeros: la industria estima el ingreso de 130 contenedores al año con mercadería que, aunque es original, no cuenta con la homologación de Enacom, afectando su rendimiento y seguridad.

Ante este escenario, la ejecutiva explicó que las empresas apuestan por la trazabilidad. Desde hace un año y medio, la Argentina reemplazó las etiquetas físicas de importación por el rastreo mediante el número de IMEI, lo que les permite identificar cuándo y dónde se activa un equipo que no ingresó legalmente.

El cigarrillo, en cambio, es la referencia histórica del comercio ilegal a nivel global, según describió Juan José Benítez, gerente de Prevención de Comercio Ilícito de Philip Morris. El ejecutivo destacó que el cigarrillo es el bien legal más contrabandeado del mundo y constituye la principal fuente de financiación para el crimen organizado y entidades terroristas en la región.

De acuerdo con Benítez, la media global de consumo ilegal es de uno cada 10, mientras que en Latinoamérica sube a tres de cada 10. No obstante, también aclaró que la Argentina es una excepción con un 11%, frente a países como Chile, que saltaron del 17% al 60% de mercado ilegal tras aumentos impositivos y una baja aplicación de la ley.

En este marco, Benítez propuso la reducción de impuestos como la medida principal para combatir el contrabando. Explicó que la Argentina tiene una carga del 80% sobre el cigarrillo frente al 14% de Paraguay, lo que genera una distorsión de precios que favorece al mercado negro. El principal polo emisor hacia la Argentina —dijo— es Paraguay, con capacidad para producir 70.000 millones de cigarrillos al año frente a un consumo interno de 1400 millones.

Del puesto de diarios al social commerce

Francisco Morello, director de Legal & Compliance de Adidas, corrió el eje del debate: para su sector, el problema no pasa tanto por el contrabando de productos terminados, sino por los talleres clandestinos. La venta callejera en la ciudad -recordó citando datos de la CAME-, subió 6,5% en el último año, con puestos de diarios convertidos en “showrooms” de productos falsificados. “En los sectores textil y calzado hay capacidad instalada para producir, hay talleres clandestinos; no todo es contrabando”, planteó.

Además, Noetinger advirtió sobre un fenómeno más silencioso que las cifras: la normalización social de la compra de productos truchos o de contrabando, cada vez más aceptada como una opción de consumo más. Subrayó que muchos consumidores son conscientes de que compran productos apócrifos debido a la brecha de precios. Asimismo, el ejecutivo consideró que el desafío más complejo hoy es el “social commerce”: planteó que plataformas como TikTok, Instagram y WhatsApp actúan como catálogos donde la barrera de entrada para el vendedor es casi nula.

“¿Se acuerdan del juego clásico, juego de fichines, donde se golpea a un cocodrilo y sale otro por otro lado? Básicamente, eso es hoy el mundo digital, donde se baja a un usuario que vende falsificados y aparecen otros tres. Es super frustrante”, enfatizó.

Ante esto, Morello señaló que desde Adidas están apostando por la educación y la articulación con el sector público. Y como parte de este plan, avanzaron en otra iniciativa con foco social: reciclan mercadería incautada para donar artículos deportivos a fundaciones.

En esa línea, Matías Noetinger, presidente de la Asociación Interamericana de la Propiedad Intelectual, introdujo otro concepto: la falsificación como un delito instalado que se percibe como aceptable. Comparó la venta de productos falsos por WhatsApp entre amigos o comunidades con la venta de mercadería de un camión robado, advirtiendo que en ambos casos se trata de un robo de bienes protegibles, aunque la sociedad no lo perciba así.

“Determinadas industrias están impactadas principalmente: aquellas más activas en marcas, donde las marcas tienen más fuerza y donde la diferencia de precio y de producción entre un producto ilegal y un producto legal es abismal. Ahí es donde surgen los grandes réditos económicos del comercio ilegal y la falsificación marcaria”, remarcó.

Para Noetinger, el comercio ilícito no solo daña a las empresas (que invierten en diseño, patentes y publicidad), sino que también genera un perjuicio directo al Estado (por falta de recaudación) y al consumidor (por inferioridad de calidad). “Es un robo que la gente hace de forma socialmente aceptada”, sentenció.

La medida fue dictada por el Juzgado Comercial N° 27, Secretaría N° 53, bajo la dirección de la jueza María Virginia Villarroel, quien calificó el proceso como un “pequeño concurso”.

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Desde Alfajores Baltazar señalaron a LA NACION que esta herramienta les permitirá ordenar la situación financiera de la fábrica y reestructurar sus compromisos. “Nos encontramos operando con normalidad. Nuestro foco está en continuar con la producción y la distribución junto a nuestro equipo, y en cumplir con lo que asumimos. No fueron tiempos fáciles, y por eso hoy valoramos más que nunca a los proveedores, revendedores y clientes que siguen eligiendo Alfa Pampa”, aseguraron.

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Alfajores Baltazar fue fundada en 2011 por Mariano Bonaventura y Sebastián Espina, con el objetivo de posicionar un alfajor premium a un precio accesible. La decisión fue instalar la fábrica en Villa Maipú, partido de San Martín: comenzaron con cuatro empleados y el primer producto que desarrollaron fue el alfajor de chocolate de 60 gramos, que se empezó a comercializar en los quioscos de San Martín. Dos años después ingresaron en la cadena Open 25 hs y años más tarde comenzaron a exportar a países como Estados Unidos, Australia, Nueva Zelanda.

“El alfajor está incorporado en la dieta diaria del argentino. Se estima que una de cada cuatro personas come un alfajor por día. El crecimiento del alfajor nos llevó a la expansión del negocio: hoy estamos fabricando galletitas de limón, gomitas sin azúcar y confituras bañadas en coberturas de chocolate”, señaló Sergio Fernández, gerente de Producción, en 2024, cuando empleaba a 36 y llegó a fabricar entre 1 y 2 millones de unidades por mes. Actualmente, tras un recorte efectuado en 2025, la firma cuenta con una nómina que ronda los 25 trabajadores en relación de dependencia.

Las causas del desequilibrio

Desde la empresa, atribuyeron su desequilibrio económico-financiero a una “importantísima caída de ventas y facturación en 2025”. Y a este escenario —indicaron— se sumaron el fuerte endeudamiento bancario y las “exorbitantes tasas de interés” requeridas para financiarse mediante el descuento de cheques en el sistema financiero.

De acuerdo con el estado de situación patrimonial presentado ante la Justicia, Alfajores Baltazar posee un activo de $1504 millones, conformado mayoritariamente por deudores por ventas ($465 millones) y bienes de cambio ($415 millones) -ítem que incluye tanto materias primas como productos terminados listos para la venta-.

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Sin embargo, la firma también enfrenta una nómina de acreedores que supera los $1068 millones. Entre sus deudas principales se encuentran:

• Préstamos bancarios: $400 millones, con acreedores como el Banco Nación, Banco Provincia, Banco Galicia y Banco Macro.
• Proveedores: $554 millones, destacándose compromisos con firmas como Ernesto Rodríguez e Hijos y Lodiser.
• Deuda impositiva: más de $63 millones con ARCA (ex-AFIP) y deudas municipales con San Martín.

En una presentación reciente, desde Alfajores Baltazar solicitaron el levantamiento urgente de embargos trabados por ARCA sobre las cuentas de la firma por una suma cercana a los $9,8 millones. La defensa de la empresa sostuvo que la afectación de los fondos supone la “absoluta imposibilidad de continuidad con la actividad productiva”, impidiendo el pago de salarios y a proveedores esenciales.

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“El endeudamiento societario y la debacle en el consumo a nivel nacional provocaron las causas profundas de un desequilibrio económico financiero insoslayable que la hacen caer en un estado de cesación de pagos al tener impotencia patrimonial para afrontar su déficit y explican la necesidad de recurrir de forma urgente al remedio concursal, a fin de salvar la fuente de trabajo, el crédito de los acreedores y la conservación de la empresa”, señalaron en el pedido de concurso.

El cronograma judicial

La Justicia fijó el 9 de octubre como fecha límite para que los acreedores presenten sus pedidos de verificación de créditos ante la sindicatura. Por su parte, la empresa tiene como fecha límite el 13 de agosto de 2027 para finalizar su período de exclusividad y presentar una propuesta de acuerdo que le permita evitar la quiebra y sanear sus cuentas.

Mediante este movimiento, la empresa, que forma parte de AISA Group, incorporó una planta de procesamiento de pescado fresco y congelado en Puerto Madryn. Emplazada sobre un predio de 7000 metros cuadrados, cuenta con capacidad para procesar hasta 25 toneladas diarias.

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A esto se suma una cámara frigorífica con espacio para almacenar 1800 toneladas, infraestructura que permitirá fortalecer la logística, asegurar la cadena de frío y ampliar tanto la producción propia como la prestación de servicios de almacenamiento a terceros. Actualmente, Sea Fresh produce alrededor de 4000 toneladas al año.

La adquisición también incluye el buque tangonero congelador Santiago I, dedicado principalmente a la captura y procesamiento de langostino, que ya comenzó a operar en la campaña 2026. La embarcación genera más de 35 puestos de trabajo directos y amplía la posición operativa de la compañía en aguas nacionales: tiene una capacidad de bodega de 75 toneladas.

“La incorporación de Sea Fresh nos permite dar un salto de escala. Sumamos capacidad industrial, infraestructura logística y una flota complementaria que fortalece toda nuestra cadena de valor, desde la captura hasta la exportación”, afirmó Juan Pablo Basavilbaso, gerente general de Cabo Vírgenes.

El ejecutivo agregó que la integración les permitirá “operar con mayor eficiencia, ampliar la capacidad de procesamiento -especialmente en productos de mayor valor agregado- y responder con mayor competitividad a la creciente demanda de los mercados internacionales”.

Integración para exportar más

La compra forma parte del plan de inversiones que AISA Group desarrolla desde su desembarco en el negocio pesquero. En los últimos meses, la compañía incorporó embarcaciones, modernizó el buque factoría Mar Esmeralda e incrementó su capacidad operativa con el objetivo de profundizar un modelo de integración de toda la cadena.

Con esta adquisición, Cabo Vírgenes consolida además su presencia en los principales polos pesqueros de Chubut. A la infraestructura que ya posee en Rawson suma ahora una nueva base industrial en Puerto Madryn, lo que le permitirá optimizar la utilización de la flota, reducir costos logísticos y generar sinergias entre ambas operaciones.

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Para Juan José Retamero, fundador y CEO de AISA Group, el negocio pesquero exige hoy una mirada más amplia que la mera captura. “Las ventajas competitivas ya no se construyen únicamente con mayor captura, sino integrando toda la cadena de valor. Queremos desarrollar una plataforma pesquera capaz de competir globalmente desde la Argentina, agregando valor en origen, incorporando tecnología, ampliando la capacidad industrial y generando empleo de calidad”, sostuvo.

Fundada en 2008 e incorporada a AISA Group en 2025, Cabo Vírgenes está especializada en la captura, procesamiento y exportación de langostino austral salvaje. Con la incorporación de Sea Fresh, su flota pasa a estar integrada por seis buques propios: los fresqueros Espartano, Cristo Redentor e Iglú I; los buques factoría Mar Esmeralda y Kaleu Kaleu; y el recientemente incorporado Santiago I.

La empresa también cuenta con una plataforma logística en Palencia, España, desde donde abastece a clientes internacionales. Tras esta operación, la generación de empleo directo vinculada a la actividad pesquera del grupo superará las 1000 personas.

La adquisición se enmarca en la estrategia de diversificación de AISA Group en la Argentina, donde además de la pesca desarrolla inversiones en minería, energías renovables, agroindustria y real estate, con el objetivo de construir plataformas productivas de largo plazo orientadas a incrementar las exportaciones y el agregado de valor local.

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La decisión de acudir a la justicia para renegociar sus pasivos fue avalada de forma unánime por los accionistas de la firma durante una asamblea ordinaria celebrada el pasado 30 de junio. Según consta en la síntesis de dicha reunión, presidida por José María Franchino, la totalidad del capital presente ratificó la medida bajo los términos de la Ley de Concursos y Quiebras.

En un comunicado presentado ante la Comisión Nacional de Valores, desde Carsa explicaron que el concurso preventivo es considerado la “herramienta legal adecuada y conveniente” para hacer frente a la actual situación patrimonial y financiera. El plan de Carsa apunta a cuatro objetivos centrales: preservar la continuidad de la explotación comercial; resguardar las fuentes de trabajo; mantener el valor de los activos de la sociedad; y posibilitar una reestructuración ordenada del pasivo para atender los compromisos asumidos.

Carsa es una empresa nacida en Resistencia, Chaco, que en los 80 se asoció con otros dos jugadores del interior, Bazar Avenida (con base en Rafaela, Santa Fe) y Electrónica Megatone (ciudad de Santa Fe), para crear la red Megatone. El objetivo de la alianza era realizar compras conjuntas y compartir la estructura de gastos de marketing, de manera de competir en mejores condiciones con empresas como Garbarino y Frávega que habían iniciado un proceso de expansión nacional desde Buenos Aires.

Inicialmente, cada socio tenía un área de exclusividad y juntos llegaron con la marca Megatone a la camiseta de Boca. El acuerdo funcionó relativamente bien hasta que en 2008, la firma Bazar Avenida se presentó en concurso de acreedores. Los otros dos socios estuvieron a punto de quedarse con el negocio de la firma rafaelina, pero finalmente decidieron probar suerte con una nueva marca.

En ese momento, concretaron la compra de Musimundo, un nombre que se había hecho muy fuerte en la década del ‘90 de la mano del boom de los CDs en la Argentina y que incluso había logrado derrotar a la poderosa Tower Records.

En manos de Carsa y Electrónica Megatone -que pagaron apenas US$15 millones por la marca-, Musimundo empezó un proceso de recuperación, mientras que la marca Megatone siguió perteneciendo a los tres socios originales. No obstante, en los hechos, solo Bazar Avenida mantuvo el nombre al frente de sus locales, mientras que Carsa y Electrónica Megatone rebautizaron a todas sus sucursales como Musimundo.

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Este esquema se terminó rompiendo cuando hace dos años, el socio más grande, Electrónica Megatone, decidió cambiar de marca y de un día para el otro sus más de 200 locales abandonaron el nombre de Musimundo y fueron rebautizados como On City.

La marca Musimundo solo quedó para las 70 sucursales que conservaba a fines de 2024 Carsa, repartidas principalmente en el norte del país.

Musimundo: cronología de la crisis

Esta no es la primera vez que la marca Musimundo queda envuelta en un concurso preventivo. En 2018, Carsa solicitó la protección judicial. Desde la compañía explicaron que la decisión formaba parte de un proceso de reestructuración financiera, luego de haber agotado todas las alternativas para evitar esa instancia.

En un comunicado, atribuyeron la crisis a la combinación de factores macroeconómicos, microeconómicos y, especialmente, financieros. Y sostuvieron que el objetivo del concurso era preservar la continuidad de las operaciones y proteger los más de 2000 puestos de trabajo.

Previamente, en plena recesión económica de 2001 y en manos del fondo de inversión The Exxel Group, Musimundo solicitó la apertura de concurso preventivo de acreedores para renegociar una deuda de US$206 millones. En ese entonces, la compañía atribuyó su crisis a la combinación de tres años de recesión, el desplome del consumo, el avance de la piratería de discos y una estrategia de expansión que terminó resultando excesiva.

El pasivo incluía US$113 millones con bancos y US$83 millones con proveedores, principalmente discográficas, que habían dejado de entregar mercadería luego del rechazo de cheques. Frente a ello, desde la empresa habían anunciado un plan de ajuste que contemplaba reducir la red de locales y continuar operando mientras negociaba con sus acreedores durante el concurso preventivo.